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金诚信探索独具特色的矿山企业财务共享之路 [复制链接]

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“财务共享中心的建设很不容易,我们一定要发挥好它的作用!”

4月26日上午,北京密云经济开发区19号院三楼会议室里,一场气氛热烈的座谈会正在进行。坐在会议桌一端的是金诚信矿业管理股份有限公司董事长王青海,围坐在会议桌两侧的是金诚信财务共享中心的管理人员和员工代表。在将近两个小时的座谈中,王青海仔细聆听每一位员工的自我介绍,与他们聊家常、谈发展、分享对“财务共享”的理解,共同描绘共享中心未来的发展图景。

这场座谈会看似平常,却意义深远:就在10天前,中心刚刚从金诚信湖北大冶基地整体搬迁至该公司北京密云基地。这次搬迁,对这个成立仅一年多的年轻团队来说,不仅意味着离公司总部更近了,更意味着一段新征程的开始。

应势而谋财务共享势在必行

“财务共享”并非新鲜事物。上世纪80年代,随着美国福特公司创立全球第一个财务共享中心,“财务共享”便开始进入人们的视野。在中国,“财务共享”最早被应用于中兴通讯、华为、海尔等全球化步伐较快的企业。年,在财政部和国务院国资委的政策鼓励下,财务共享平台开始逐渐在央企和国内大型集团企业得到应用和推广。

财务共享是以信息技术为依托,通过流程再造,将分散于各业务单位的重复性高、易于标准化操作的财务活动交由一个“中心”统一集中处理和管理,以达到降低财务成本、提升财务工作效率、提供经营决策支持的目的。

时间回溯到年。

这一年是金诚信“四五战略”的攻坚之年。在当年的公司年度工作报告中,我们不难发现两条行进方向相反的改革路线:一条自上而下,该公司管理重心逐步下沉,在做精总部的同时,不断向分(子)公司和项目部下放经营管理权;另一条自下而上,即深化公司机构改革,推进信息化平台建设,加强集团化管控力度。

在该公司党委、董事会的领导下,在全体员工的共同努力下,年,乘着国家大力支持民营企业健康发展的强劲东风,金诚信保持了持续稳定的良好发展态势,在保持主业板块稳步发展的基础上,资源开发、科技创新、设备制造和贸易板块均实现新突破。

随着各板块布局和职能更加清晰,跨地域、多业态、多层级的发展模式对金诚信的财务管理效率和水平也提出了更高的要求。在年7月之前,金诚信的支持性财务职能分散在分公司、各项目部和海外项目公司,财务运营成本较高,财务风险防控难度也不断加大。为了提升财务管理水平、加强集团管控力度,财务转型势在必行,而实现财务共享是推动财务转型的必由之路。

对于金诚信来说,打造财务共享平台就是将该公司在不同国家、地区核算单位的会计核算和资金结算业务,依托信息化手段,通过流程再造和重塑,集中至共享组织进行集中处理,实现财务业务处理的标准化、规范化和专业化,从而建立起高效集成的财务管理信息系统,有效地降低财务运营成本,提升财务管理内控合规性和风险管理水平。在这个过程中,又涉及到两条改革线:一条是资金共享,另一条是会计核算共享。

经过前期的充分调研,金诚信将破旧立新的第一“刀”落在了“资金共享”上。

自年8月开始,该公司分阶段逐步取消了国内各项目部出纳岗,在分公司设置“共享出纳岗”,负责分公司机关及所辖项目部的资金结算工作,资金支付的独立复核由分公司资金经理负责。各项目部除税款之外的日常支付所需资金均不再拨付至项目部,而统一由分公司在经过相关流程审批和合规审核后集中支付。这一举措在提高该公司二级单位资金计划的准确性和规范性的同时,也有效地避免了因财务权限分散而可能导致的项目部越权审批、资料不全、先支后补、“张冠李戴”等资金支付不合规问题。

为了缓解海外财务人员短缺、工作负荷重的实际问题,也是在这一年,该公司海外单位资金共享工作被提上了议事日程。该公司在业务和管理相对成熟的赞比亚区域启动了资金共享工作,将该地区所有资金收付业务分阶段集中到金赞公司集中处理。

应势而谋方能赢得发展主动权。就在国内大部分矿山企业由于行业业态的特殊性,对“财务共享”还抱着观望态度之时,金诚信早已走在了拥抱变革、转型创新的路上。

顺势而为小步快跑蹄疾步稳

时间很快进入到年,这一年是该公司“四五战略”的收官之年。该公司党委书记王先成在年初的工作会议上就提出了金诚信未来5年要解决的首要问题:“加快信息化建设步伐,利用科技手段和信息化工具不断改革创新、提升效益、减少人员、激发发展活力;精简机构人员,提升执行能力。”而“推进财务共享方案落地实施”也作为总裁工作报告中当年的一项重点工作被明确提出。

年,金诚信在继续推进出纳岗职能由项目部向上级分(子)公司转移的同时,启动了会计核算共享的前期准备工作。从当年一季度开始,该公司总部财务部门提前谋划,分阶段全面梳理该公司内部业务流程和审核审批权限,厘清业务控制关键点,减少无效的审核环节。在健全国内会计内控规范管理体系的同时,为了适应海外矿服和资源板块快速发展的需要,该公司还逐步推进了刚果(金)等区域海外单位会计核算系统上线工作。

经过两年半的酝酿,年2月,在该公司“五五战略”开局不久,财务共享中心正式成立。该公司国内资金共享工作的目标“升级”为“统收统支”,即逐渐取消国内分公司共享出纳岗,由总部设立专门的资金共享中心对分公司资金支付业务进行统一处理,彻底解决了二级单位和项目部资金支付的“二次分配”问题,在有效提升资金支付时效性的同时,财务风险管控力度得到进一步加强。

与此同时,金诚信还加大了对海外单位的资金管控力度,海外事业部和海外各项目公司大额资金调配和支出须经过总部共享中心集中处理,实现双网银独立复核。该公司刚果(金)区域和位于赞比亚铜带省的子公司金赞公司开始试点出纳共享,实现线上付款业务处理。

就在资金共享工作往前迈了一大步的同时,年,该公司的会计核算共享工作也进展迅速。1月份,该公司首先在开磷和大冶项目部开展会计核算共享试点,将项目部业务较为简单、内容重复的资金管理、付款核算、费用报销、基础会计核算等财务工作纳入总部共享平台。随后,锡铁山、肃北、会泽等十几个项目部也被陆续纳入。年12月份,随着海矿石碌项目部等最后3个项目部的会计核算工作被纳入总部共享体系,金诚信在国内的25个核算单位都已被纳入共享平台,之前该公司派驻国内二级单位和项目部的财务人员也相应地减少了三分之一,人力成本大大降低,降本增效效果显著。

年,是金诚信财务共享中心各项工作迅速推进的一年,也是该公司敢于破冰、迎难而上的一年。与有些企业“弹足粮精”的情况不同,金诚信的财务共享工作基本是在无专项预算,无专门编制的情况下启动的。从年初仅有两名专职人员到拥有40多名专职员工;从最初仅涉及费用报销和资产管理,到承担起从费用管理到结账和关账的全流程模块化处理;从主要依靠现场财务人员协助工作,到由共享中心独立承担全流程业务操作;从66%的信息化水平提升到90%以上的信息化水平,金诚信的财务共享工作是在“摸着石头过河”的过程中,经过一次次的头脑风暴,历经一次次的经验总结,一步一个脚印地在实践中摸索前行的。在边学边干,边干边摸索中,“定计划,重落实;打基础,树规范;定架构,建团队”的工作方针逐渐清晰。经过半年多的艰苦努力,中心建立起了管理细则、岗位职责、标准化操作流程三大制度体系,通过周培训、月考核、师带徒、现场交流等多措并举,建立起了一支平均年龄仅28岁的精干共享团队。

进入年,经过3年多的摸索,随着纳入该公司总部共享平台的核算主体不断增加,为了发挥“共享”的最大效用,共享中心按照“区域分组、局部共享”的原则,形成了3个国内核算组、2个海外共享组(矿服和资源组)、1个资金共享组和综合管理组的组织架构。共享中心的工作重心也调整为“提高共享中心的‘共享’成熟度”。在共享总监孙箭看来,“成熟”意味着在逐步推进、稳扎稳打的基础上,不断提升财务数据与流程的信息化程度、进一步加强共享中心与项目现场会计的互动,通过财务管控“反向”助力公司各项业务的提升和优化。

具体来说,在资金共享工作方面,主要是提升该公司总部的资金管控力,进一步提高业务处理的时效性和准确性;在会计核算共享工作方面,将进一步优化共享模块,并陆续将该公司在海外刚果(金)、赞比亚和塞尔维亚区域的15个核算主体的资金和会计核算全部纳入总部共享平台。据了解,截至今年5月,该公司位于刚果(金)区域的金刚、百安和金科项目公司的资金和会计核算已经全部被纳入金诚信总部共享体系,而根据工作进度表,其他12个海外项目公司的资金和会计核算业务也将陆续在今年下半年全部纳入共享平台。

为更好地支持项目现场,该公司财务共享中心采取了24小时工作制,以解决国内外各项目驻地的时差问题,让共享中心真正成为该公司国内外各项目的数据保障与信息支持平台。

从年取消项目部出纳岗到如今国内外项目陆续被纳入总部共享平台,金诚信的财务共享之路可谓小步快跑、蹄疾步稳。有别于“定制化咨询服务+外部软件厂商落地”的财务共享中心建立模式,金诚信从规划财务共享中心之初,就明确了“以我为主、为我所用、稳字当头、循序渐进”的原则,切实解决了项目现场的现实困难和管理效率,注重准确及时的效果跟踪,打破了信息孤岛和信息不对称的局面,打通信息传递通道,走出了一条具有金诚信特色的矿山企业财务共享之路。

乘势而进立柱架梁夯实地基

在不断摸索实践的过程中,共享中心的六大建设目标也逐渐清晰,分别是:财务风险管控、业务标准化和规范化、财务工作效率提升、数据库建设、降本增效和财务共享队伍建设。其中,业务标准化、规范化和财务共享队伍建设既是共享中心的建设目标,也是支撑共享中心高效运转的两块“地基”。

共享中心要想实现业务标准化和规范化,就必须确保财务数据和每个业务操作流程的标准化和规范化。而想要获得高质量的财务数据,首先要解决分公司、各项目部和海外项目公司前端现场会计的规范化操作问题,这其中涉及到大量的沟通工作。

“财务共享模式的推行不可避免地会对分公司和项目部原有的管理和业务操作模式带来冲击,不仅涉及业务流程再造,还涉及工作观念的再造。在工作推进的每个阶段,共享中心的人员会利用每次去项目现场和周例会的机会,与现场会计保持密切沟通,不厌其烦地帮助其熟悉共享平台界面,掌握现场核算和信息填报过程中需遵循的操作规范。”共享中心经理柴娜告诉笔者。

在确保财务数据规范化的同时,共享中心也在推进制度建设和业务流程标准化工作。根据以往实践经验,共享中心拟订了管理细则,明确了中心日常运行和管理机制,并构建了岗位职责体系,进一步明确了各岗位工作内容和工作要求。与此同时,共享中心还在不断推进各主要业务条线的标准化作业(SOP)教材编订和操作流程视频录制工作。

除了制度建设,人才队伍建设对财务共享中心来说也至关重要。共享中心以熟悉该公司文化和管理模式的人员为核心力量,抽调熟悉项目一线业务的财务人员为骨干,并不断吸收具备信息化和海外财务工作背景、精通外语(法语、英语)的财务人员。

除了内部调动,金诚信财务共享中心的大部分员工是通过校招和社招加入金诚信的“财务新人”,而推进共享工作的紧迫性决定了新员工的培训工作必须在最短的时间内出实效。为此,由共享中心运维专家赵国平牵头,制订了详尽的新员工“赋能”提升规划,一方面结合公司财务内控制度、工作规范、岗位操作标准化流程等核心内容编制内训课件和测评题库;另一方面,以周为单位,制订并严格执行共享中心员工培训计划。与此同时,为了不断提升项目现场业务和管理会计的专业水准,项目一线财务人员的培训工作也在有条不紊地推进中。

对于一个新的团队来说,工作水平的总体快速提升离不开大家的同心同向和群策群力。在该公司共享中心办公区的入口处,一块“任务看板”电子屏格外引人注目。通过这块屏幕,共享中心以及中心每个员工每日、每周、每月的任务数一目了然;任务效率被精确到了每小时的处理单数;任务预警栏时刻提醒着每个任务的完成进度;而个人业绩排行榜则在无形中营造了你追我赶勇争先的工作氛围。

“在每月中心核算工作结束之后,有一个关键环节,每个核算人员会提报当月核算工作中需要大家注意的问题,由综合管理岗人员收集整理后形成月度共享核算问题总结。这份总结既帮助员工们了解工作中有待改进之处,同时也为中心制度的不断完善优化提供了重要参考。此外,共享中心还会根据工作需要,适时地抽调相关人员组建‘攻坚克难小组’,针对工作中遇到的棘手问题或需要专项研究处理的问题集智攻关。”共享总监孙箭告诉笔者。

蓄势待发行而不辍未来可期

对金诚信财务共享中心来说,人才队伍建设除了满足中心本身的高效运行之外,还肩负着作为公司财务人才基地的重要使命。

早在年,财务共享中心规划之初,金诚信就将共享中心定位为“人才培训基地、储备基地和轮换基地”,这样的规划既是出于稳定公司人员队伍的考虑,也是为了满足公司海外业务不断扩张对财务人才的迫切需求和现场会计角色转变的需要。

矿山行业的工程项目大都位于偏远地区,工作条件相对艰苦,这对于企业人才招聘和人员队伍稳定都构成了很大的挑战。建立财务共享中心,一方面,可以通过财务业务的集中性处理,在一定程度上缓解该公司对财务人才的需求;另一方面,通过标准化的培训,可以为企业培养储备一批掌握标准、熟悉业务的财务人才队伍。通过轮换机制,这些人员可以被派驻到国内各项目部或海外项目公司,缓解外派人员轮岗和休假的实际问题。不仅如此,建立财务共享中心还有利于将该公司项目现场财务人员从繁杂的事务性工作中解放出来,推动其向管理财务转型,将其工作重心转变为预算编制执行、成本管控和流程优化、税务管理和财务监督,以及为生产经营活动提供决策支持。为助力金诚信“五五战略”目标的实现,财务共享中心还将有助于逐步建立起总部专家财务、业务财务和共享财务的多层级管控模式。

除了建设人才基地,财务共享平台建设的重要目标还包括构建“知识中心”和“数据中心”。“知识中心”是指共享中心逐步从实现财务管控转变为财务管控与服务并重,最终实现财务共享服务的对外输出;“数据中心”则意味着通过共享平台的数据抓取和分析,为公司未来生产经营活动提供重要决策参考和“导航”服务。

事实上,对金诚信来说,建设财务共享中心仅仅是一个开始,未来,该公司还将通过标准化、信息化和智能化手段,构建起包括“物资共享中心”“人力资源共享中心”等在内的大共享体系,通过建立和打通业务、财务和职能系统共享平台,实现各板块数据集成和对接,为公司生产经营活动提供全景、全程、实时的数据参考,助力金诚信数字化、智能化转型和矿业管理4.0(标准化)管理体系的落地和升级,推动公司战略决策由经验主导向信息和数据驱动转型。

前路漫漫,道阻且长;行而不辍,未来可期。改革路上,金诚信人从未停下脚步,为了新的抵达,他们还将赓续奋斗,迎难而上,勇毅前行。

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